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Retention: Für eine Transaktion braucht es die Besten

Top-Leute sind im Zuge einer Transaktion besonders wichtig – und schwer zu halten. Hier können wir von den Retention-Champions lernen.

Transaktionsziele erreicht man nur mit einem guten Team

Bei der Vorbereitung auf mögliche Deals und in allen Phasen einer konkreten Transaktion müssen sich Unternehmen bewusst machen: Es kommt darauf an, die besten Leute zu halten. Doch oft sind es genau die, bei denen Headhunter am frühesten anklopfen.

Mit einer Studie haben wir den Zusammenhang zwischen Retention und Transaktionserfolg genau analysiert. Ein zentrales Ergebnis: Unternehmen, die die leistungsfähigsten Personen in der Retention-Phase überdurchschnittlich gut binden konnten, haben ihre strategischen Transaktionsziele zu 88 Prozent erreicht, die weniger bindungsstarken Unternehmen hingegen nur zu 67 Prozent.

Key Player zu binden, ist jedoch gerade während einer Transaktion besonders schwer. Denn jede Transaktion bringt Umbrüche und Unsicherheiten mit sich. Wer hier ein zu großes Risiko für die eigene Zukunft sieht, ergreift gerne eine gute Gelegenheit, die sich ihm an anderer Stelle bietet. Und diese Wechselbereitschaft wird von Wettbewerbern sehr aktiv genutzt.

Die besten Leute identifizieren

Doch was machen die „High-Retention Companies“ besser als die anderen? Unsere Studie gibt auch dazu Auskunft. Die „Bindungschampions“ identifizieren zum Beispiel überdurchschnittlich gut die Leute, die einen besonders hohen Einfluss auf den Geschäftserfolg haben und dadurch natürlich auch den Transaktionserfolg determinieren. Dazu gehören auch, aber nicht nur das Top-Management. Entscheidend sind alle, die mit ihren jeweiligen Skills den „Betrieb am Laufen halten“ insbesondere auch Sales-Profis, die beste Kundenkontakte pflegen oder Personen mit unternehmensspezifischem Wissen, zum Beispiel im Bereich Technik oder Forschung. Es kommt eben ganz auf das Unternehmen an.

Um relevante Retention-Personen zu identifizieren, setzen die High-Retention Companies vor allem auf entsprechende Einschätzungen von Top-Management und Führungskräften des Zielunternehmens. Den ermittelten Mitarbeitenden können dann besondere Angebote im Rahmen von Retention Agreements gemacht werden.

Das richtige Angebot machen

Auch wenn viele wichtig sind – Unternehmen sollten zuerst darauf fokussieren, das Top-Management zu halten. Denn hier geht es um eine überschaubare Gruppe, die einen sehr guten Überblick über das Geschehen hat und weiß, worauf es bei einem Deal ankommt. Sie sollten an Bord bleiben und sich mit den Zielen und der Strategie des Deals identifizieren. Dies gelingt am besten, wenn ihnen eine attraktive Zukunft in dem integrierten Unternehmen in Aussicht gestellt wird.

Zu den Best Practices gehört es auch, dem Top-Management einen Anreiz zu bieten, sei es durch Cash-Boni oder langfristige Unternehmensbeteiligungen und insgesamt ein ausgewogenes Vergütungspaket zu schnüren, das neben üblichen „Pay-to-Perform“-Elementen auch Deal-spezifische Erfolgsfaktoren beinhaltet. Gegebenenfalls können auch „Pay-to-Stay“-Komponenten angedacht werden. So kann der Anreiz, eine gezielte hohe Leistung zu zeigen, mit einer angemessenen Beschäftigungssicherheit verbunden werden. Und davon profitieren beide Seiten.

Auch an die Mitarbeitenden denken

Unsere Studie zeigt, dass bezüglich Retention noch viel zu tun ist: 68 Prozent der Teilnehmenden gaben an, dass sie während der Retention-Phase zurückliegender Deals über 80 Prozent ihrer Mitarbeitenden halten konnten. Lediglich 43 Prozent gelang dies in dem Jahr danach. Wie können hier bessere Ergebnisse erzielt werden? Aus unserer Sicht sind folgende Punkte wichtig, um Mitarbeitende zu binden und ihr Engagement zu stärken:

  • die frühzeitige persönliche Kommunikation mit den Mitarbeitenden und das Aufzeigen ihrer Rolle und ihres Beitrag zur Wertschöpfung in der neuen Organisation, um ihnen den Sinn ihrer Arbeit transparent zu machen
  • ein Total-Rewards-Paket, auch mit langfristigen Entwicklungs- und Karriereperspektiven für High-Potentials
  • eine Vergütungsphilosophie, die eine differenzierende leistungsorientierte Vergütung erlaubt
  • bei Regionen-übergreifenden Transkationen eine Kultur und Vergütung mit globalen Leitlinien und lokalen Freiräumen
  • und vor allem effektive Führungskräfte, die ihre Mitarbeitenden begeistern und mit nach vorne nehmen können.

Vorteile bieten – und transparent machen

Sie sollten also unterschiedlichen Gruppen jeweils spezifische Leistungen bieten und ihnen sehr deutlich machen, welche Vorteile sie davon haben. Das hält zusammen! Dann können Sie sich während eines Deals und danach auf ein leistungsstarkes Team verlassen.

Wir stehen Ihnen dabei zur Seite, „bindungsstarke“ Angebote für alle erfolgskritischen Personengruppen zu konzipieren, umzusetzen und zu kommunizieren. Und wir helfen Ihnen, Ihre Führungskräfte so zu trainieren, dass sie entsprechende Vergütungs- und Entwicklungsprogramme auch wie gewünscht umsetzen können.

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