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Artikel | HR Perspectives

So identifizieren Sie die wirklich wichtigen Skills

10. Oktober 2022

Das klassische Skill-Management bleibt erfolgreich – wenn dabei auch relevante Marktdaten genutzt werden.
Total Rewards|Talent
The Future of Work and Rewards – aktuelle Themenreihe 2022

Welche Skills brauchen wir?

Die Diskussion rund um das Thema Skills wird immer lauter. Skills werden als neue Währung bezeichnet, als Basis für Vergütung und für das Verbinden von Aufgaben und Personen. Für den Personalbereich stellt sich immer wieder die Frage: Brauchen wir Skills – und wenn ja, woher wissen wir, welche die richtigen, die wirklich wichtigen Skills sind?
 
Die Herausforderung: Stellen und Jobs sind immer weniger fix und statisch; es ändert sich ständig, welche Anforderungen erfüllt werden müssen und welche Skills dazu nötig sind. Gleichzeitig müssen Unternehmen genau wissen, welche Skills sie brauchen, auf individueller bzw. Stellen-Ebene, aber auch darüber hinaus. Und welche wesentlichen übergreifenden Skills benötigen alle Mitarbeitenden? Dabei stellt sich auch die Frage: Wie setzen wir unsere Weiterbildungsbudgets möglichst gezielt und wirkungsvoll ein?

Zwei Wege führen ans Ziel

Vor diesem Hintergrund verankern immer mehr Unternehmen Skills in ihrer HR-Landschaft. Dazu nutzen sie etwa KI-gestützte Tools, die Skills und Projekte/Stellen abgleichen, um Mitarbeitenden Karriereperspektiven aufzuzeigen oder dem Personalbereich die interne Talentsuche bei Besetzungen zu erleichtern. Andere Unternehmen fragen sich, für welche Skills man einen wettbewerbsfähigen Aufschlag zahlen muss oder ob man die Mitarbeitenden nur noch auf Basis von Skills vergüten sollte.

Doch die Grundfrage lautet immer: Auf welche Skills sollen wir uns fokussieren und wie wissen wir, welche Skills wirklich wichtig sind? Um diese Frage zu beantworten, können Unternehmen grundsätzlich zwei unterschiedliche Wege gehen: die Skills entweder selbst definieren oder bestehende Taxonomien nutzen. Der erste Weg berücksichtigt vor allem die interne Perspektive und erfordert einen großen initialen Aufwand. Viele Unternehmen setzen deshalb auf bereits existierende Listen, sogenannte Skill-Taxonomien, um schnell in die Erarbeitung einsteigen zu können.

Spezifisch angepasste Taxonomien bieten viele Möglichkeiten

Für die unternehmensspezifische Gestaltung bestehender Taxonomien werden diese in Kombination mit im Unternehmen vorhandenen Skillsets und Listen klassischerweise analysiert; oft werden auch Interviews mit Vertretern verschiedener Funktionen oder Job-Familien geführt, um die Skills weiter zu konkretisieren.

Dies ist die Basis für den Auswahlprozess, der mit Vertretern der Fachbereiche bzw. Job-Familien durchgeführt wird. Je nach erforderlicher Granularität entstehen dann Taxonomien pro Job-Familie oder auf Rollenniveau – teils sogar mit Abstufungen für verschiedene Job Level bzw. Grades. Diese Taxonomien können dann in verschiedenen Personalprozessen genutzt werden, sei es zur Entwicklungsplanung oder für Beförderungen. Auch in viele Softwarelösungen, die ein skillbasiertes Karrieremanagement erleichtern sollen, können diese Taxonomien integriert werden.

Zuerst müssen Designfragen geklärt werden

Bevor man in diese Diskussion einsteigt, werden noch einige Designfragen geklärt. Grundsätzlich geht es zuerst einmal um die Anwendung; wie beschrieben können Skills in einer Vielzahl von Personalprozessen genutzt werden. Um das richtige Design zu ermitteln, ist in einem ersten Schritt zu klären, für welche Personalprozesse Skills genutzt werden sollen. Je nach Einsatzbereich können unterschiedlich granulare Skill-Beschreibungen sinnvoll sein.

Danach stehen eher detailliertere Designfragen an. Beispielsweise die Frage des Geltungsbereichs: Geht es eher um allgemeine Skills wie Projekt-Management-, Data-Analysis - oder Verhandlungs-Skills? Oder sind ganz konkrete Kenntnisse gefragt, zum Beispiel in bestimmten Programmiersprachen?

Zu klären sind auch die Fragen, ob es um eine reine Ja-Nein-Bewertung der Skills geht – sind sie also vorhanden oder nicht –, oder ob sogenannte Proficiency Levels erhoben werden sollten, d.h. die Ausprägung der jeweiligen Skills. 

Schließlich ist auch noch zu klären, wer die Skills bewertet. Stuft die Führungskraft ihre Mitarbeitende ein? Bewerten die Mitarbeitenden sich selbst? Validieren Kollegen und andere die Einschätzung? Oder ermittelt und bewertet ein Algorithmus im Hintergrund die Skills auf Basis von Lebenslauf, Zertifizierungen und anderen Informationen.

Es braucht auch den Blick nach außen und den Blick in die Zukunft

Zwei wichtige Dinge kommen in dieser Betrachtungsweise jedoch häufig zu kurz. Dies ist zum einen der Blick nach außen: Wie entwickelt sich der Markt? Und dies ist zum anderen der Blick in die Zukunft: Welche Skills werden in Zukunft immer wichtiger?

Dieser umfassende  Blick kann durch KI-gestützte Technologien ermöglicht werden. Auf Basis von Marktdaten können für einzelne Jobs oder ganze Job-Familien die am häufigsten benötigten, aktuellen, Skills ermittelt werden und gleichzeitig die sogenannten emerging Skills, also Skills, die immer wichtiger werden und verstärkt nachgefragt werden.

Dies nicht nur auf eine undifferenzierte Ausgangspopulation bezogen, sondern auch ganz dezidiert auf eine relevante Vergleichsgruppe, die sich aus Wettbewerbern des Unternehmen zusammensetzen kann – oder aus Wettbewerbern im Kampf um die besten Talente. Mit diesen Einblicken kann eine eigene Skill-Taxonomie noch zielgerichteter und fokussierter erstellt werden. 

 

Eine markt- und zukunftsorientierte „Klassik“ führt weiter

Der eher klassische Ansatz hat noch immer seine Berechtigung. Gerade unter dem Aspekt der Akzeptanz in den Fachbereichen und der Nutzbarkeit ist für die Auswahl der relevanten Skills die Interaktion mit den Fachbereichen unverzichtbar. Um jedoch die wirklich wesentlichen Skills mit abzudecken, die auch Mitarbeitenden eine klare Orientierung bieten und Unternehmen ein zielgerichtetes Investment in die entscheidenden Skills ermöglichen, braucht es zusätzlich noch den Blick auf den Markt und in die Zukunft. Dafür stehen praktikable Lösungen zur Verfügung.

Ihre Kontakte

Bettina Faude
Director Talent Management & Organizational Alignment, Work and Rewards

Dr. Katrin Denison
Director, Work and Rewards

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