Wie, wann und wo soll gearbeitet werden? Ansätze für die Entwicklung neuer Arbeitsmodelle.
Die Pandemie hat die Unternehmen gezwungen, in aller Eile hybride Arbeitsmodelle einzuführen. Viele Führungskräfte stehen nun aber vor schwierigen Entscheidungen, wie sie damit in Zukunft umgehen sollen. Wie lassen sich Flexibilität und Wahlmöglichkeiten am besten gewährleisten und gleichzeitig die Vorteile der persönlichen Kommunikation und Zusammenarbeit erhalten?
Die Unternehmen treffen bereits sehr unterschiedliche Entscheidungen. Einige, wie Google und JP Morgan, wollen, dass die meisten Mitarbeiter so bald wie möglich ins Büro zurückkehren. Andere, wie SAP, sehen Vorteile in der Beibehaltung eines sehr flexiblen Ansatzes. In jedem Unternehmen gibt es ein breites Spektrum von Perspektiven. Für einige Mitarbeiter hat die Arbeit von zu Hause aus klare Vorteile. Andere möchten so schnell wie möglich an ihren Arbeitsplatz zurückkehren.
In einer Welt, in der Talente ein entscheidender Faktor für den Unternehmenserfolg sind, erweitert flexibles Arbeiten den Pool, aus dem Sie Mitarbeiter rekrutieren können. Sie können Arbeitnehmer mit Familien, die ein größeres Haus außerhalb der Stadt bevorzugen, vielbeschäftigte Eltern oder Teilzeitbeschäftigte, die mehr Flexibilität brauchen, um Familie und Beruf unter einen Hut zu bringen, und Menschen, die nicht bereit sind, für einen neuen Arbeitsplatz umzuziehen oder lange Strecken mit dem öffentlichen Nahverkehr zu pendeln, für sich gewinnen und halten.
Es gibt keine Einheitslösung – es gilt, ein Gleichgewicht zwischen Ihren kurzfristigen und längerfristigen Zielen zu finden. Neue Technologien und die digitale Transformation haben Arbeit und Arbeitsplätze bereits vor der Pandemie umgestaltet. Die Auswirkungen dieser vierten industriellen Revolution werden sich mit der Zeit noch verstärken. Ein erster Schritt besteht darin, die Mitarbeiter in die Überlegungen über die Zukunft der Arbeit einzubeziehen, anstatt Entscheidungen auf der Grundlage der unmittelbaren Erfahrungen und Vorlieben der Führungskräfte zu treffen. Zwei bewährte Ansätze, die unsere Kunden verwenden, sind zum einen Mitarbeiterbefragungen, die sich auf bestimmte Schlüsselbereiche konzentrieren, von denen wir aus unserer Forschung wissen, dass sie wichtig sind, und zum anderen virtuelle Fokusgruppen, die eine hervorragende Möglichkeit bieten, ein tiefes Verständnis für potenzielle Chancen und Risiken zu entwickeln.
Zwei bewährte Ansätze, die unsere Kunden verwenden, sind zum einen Mitarbeiterbefragungen, die sich auf bestimmte Schlüsselbereiche konzentrieren und zum anderen virtuelle Fokusgruppen, die eine hervorragende Möglichkeit bieten, ein tiefes Verständnis für potenzielle Chancen und Risiken zu entwickeln.
Beides sind sehr hilfreiche „Listening-Strategien“. Außerdem bieten sie wichtige Einblicke in die Vorlieben Ihrer Mitarbeiter. Sie geben Ihnen die Möglichkeit, Ihre Belegschaft nach soziodemografischen Fragen, Standort, Lebensphase, Funktion oder Geschäftszweig zu segmentieren. Kombiniert man diese Erkenntnisse über die Mitarbeiter mit einer Arbeitsanalyse, die die Auswirkungen der Technologie auf Arbeitsplätze und Karrieren berücksichtigt, kann man eine Strategie dafür entwickeln, wo, wann und wie die Arbeit erledigt wird. Auf dieser Grundlage können Sie planen, wie sich auch Ihre Talent- und Vergütungsprogramme ändern müssen, um Ihr zukünftiges Arbeitsmodell umzusetzen.
Die Überlegungen zeigen, dass die Gestaltung zukünftiger Arbeitsmodelle komplexer ist, als die Entscheidung "Remote-Arbeit oder Homeoffice" – sie betrifft unterschiedliche Gestaltungsfelder und erfordert entsprechende Informationen und „Insights“ über die Präferenzen der Führungskräfte und unterschiedlichen Mitarbeitergruppen , um ein produktives und attraktives Arbeitsmodell zu kreieren, das die unterschiedlichen Perspektiven integriert.
Unterstützen unsere Arbeitsprozesse, Technologien, Tools und Cybersecurity-Vorkehrungen Zusammenarbeit und flexibles Arbeiten? Welche Tätigkeiten eignen sich am besten für einen flexiblen Ansatz (interaktive vs unabhängige Arbeit oder vor-Ort-Anforderungen)? Wie müssen wir uns Arbeiten neu vorstellen, um mehr Flexibilität zu schaffen?
Unterstützen unsere Vergütungs-, Benefits- und Wellbeing-Programme das Arbeiten in einer flexiblen Umgebung?
Berücksichtigen die Wellbeing-Strategie
und -Programme die verschiedenen Arbeitsorte
und -zeiten der Mitarbeiter? Unterstützen sie die Vielfalt der Bedürfnisse und Möglichkeiten, sich zu engagieren?
Unterstützen unsere flexiblen Arbeitsregelungen die Bedürfnisse unterrepräsentierten Mitarbeiter - und damit letztlich unsere Diversitätsziele? Sind flexible Arbeitsregelungen gerecht und gegebenenfalls für alle Mitarbeiter zugänglich?
Wie wirkt sich flexibles Arbeiten auf die Zusammenarbeit aus? Wurden die Mitarbeiter nach ihren Präferenzen und Bedürfnissen befragt, um sich wohlfühlen?
Unterstützen unsere Strategien, Programme und Strukturen für flexible Arbeit die Bedürfnisse der verschiedenen Mitarbeitergruppen?
Verfügen die Führungskräfte in unserer Organisation über die Einstellung und die erforderliche Kompetenz, um Mitarbeitende in einem flexiblen Arbeitsumfeld zu führen? Unterstützen oder behindern unsere Unternehmenswerte oder Verhaltensweisen flexibles Arbeiten?
Wenn Sie sich weiter über unsere Erfahrungen rund um die Gestaltung neuer Arbeitsmodelle informieren möchten, sprechen Sie uns gerne an – wir freuen uns auf den Austausch mit Ihnen.
